Strukturreformen
ohne tiefgreifende Innovation der Unternehmens- und Führungskultur
bleiben auf der Strecke.
In vielen –
insbesondere privatwirtschaftlichen – Organisationen haben früher als in den
öffentlichen Verwaltungen strukturelle Veränderungen und
Organisationsentwicklungen stattgefunden. Diese führten jedoch häufig bei
weitem nicht zu den erhofften Ergebnissen, weil vor allem die personellen und
unternehmenskulturellen Voraussetzungen und Effekte nicht mitbedacht wurden.
Zu wenig wurde nach der Bereitschaft, nach möglichen Motiven und Interessen der Beteiligten mit Blick auf die Umorganisierungsvorhaben gefragt oder auf die herrschenden Spielregeln des zur Veränderung vorgesehenen Systems geachtet.
Führungskräfte können nicht so ohne weiteres, d.h. ohne in ein gewisses Dilemma zu geraten, aus altgewohnten Führungsmustern aussteigen. Wo die Führungskultur traditionell auf der Basis von Machterhaltungs- und Besitzstandsdenken gewachsen ist, bedarf es längerfristiger Neuorientierungsprozesse, um die durch die strukturellen Veränderungen angestrebten Ziele angemessen zu unterstützen.
Führungskompetenz ist mehr als die Anwendung von
Führungsmethoden, sondern verlangt, dass diese in Einklang stehen mit den
erforderlichen Grundeinstellungen.
Fertige
Führungskonzepte werden unter den veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr
kontextangemessen oder zieldienlich sein, sondern es wird darum gehen, Führen
als Lernprozess für alle Beteiligten zu sehen und zu gestalten. Eine gelungene
Mitarbeiterführung besteht aus einer ausbalancierenden Steuerung des
Unternehmens als Leistungs- und Personengemeinschaft. Hier geht es
gleichermaßen um Fordern in Ausrichtung auf Vision und Ziele des Unternehmens,
Fördern unter Berücksichtigung der persönlichen Bedürfnisse, Interessen,
Ziele und Ressourcen der Mitarbeiter und konstruktive Lösung der dabei
entstehenden Konflikte.
Neue
Steuerungssysteme verlangen ausbalancierende, konfliktfreudige, interdisziplinäre und teamorientierte Führungskonzepte.
Führen
unter Bedingungen zunehmender Komplexität, multipel miteinander vernetzter
Strukturen und Wirkungszusammenhänge, riskanter werdenden und weniger
absicherbaren Entscheidungssituationen wird heute mit qualitativ
anspruchsvolleren Steuerungsaufgaben konfrontiert, die weniger denn je von
einzelnen Führungspersönlichkeiten bewältigt werden können.
Führen
wird mehr und mehr nicht nur als
Leistung einzelner Personen, sondern
als Qualitätsmerkmal eines Systems im Sinne eines Zusammenwirkens von
Führungsteams in horizontaler und vertikaler Hinsicht angesehen.
Die Qualität, in
der Führungskräfte in ihren jeweiligen Teams und untereinander kooperieren,
ist Basis für die Führungskultur und als solche ein zentraler „Nährfaktor“
für den Unternehmenserfolg. „Top-down – bottom-up“- Denkweisen taugen so
allenfalls für den Übergang und werden von Prinzipien wie „same level
networking“ abgelöst.